Niño con avión de papel gigante

Hace años trabajé de programador de aplicaciones en una multinacional. Allí participé en un proyecto que duró un par de años. Los últimos seis meses me enviaron a Munich para integrar la aplicación en el sistema que habían desarrollado allí.

En mi último día en la sede de Munich me organizaron una pequeña despedida con los que habían sido mis compañeros durante medio año. Le pregunté a Farid, mi jefe de proyecto, cuándo empezarían la fase de testing, es decir, la última gran fase antes de lanzar el producto al mercado. En esa fase se hacen pruebas exhaustivas, se encuentran errores y los desarrolladores tenemos que arreglarlos. Entonces se vuelven a pasar las pruebas para comprobar que se han solucionado problemas y que no se han introducido otros fallos.

Farid me dijo que no habría fase de testing. No había presupuesto asignado para hacerlo. A la empresa no le interesaba lanzar ese producto porque ya no tenía salida en el mercado.

Esta historia ilustra uno de los errores más habituales que cometemos las personas: el síndrome de la predicción de buenas ideas. Nos viene una idea, creemos que es buena y que funcionará. Dedicamos tiempo, dinero y esfuerzo para implementar esa idea. Pero esperamos hasta que termine el desarrollo para comprobar si realmente funciona o tiene salida. A menudo descubrimos demasiado tarde que nuestra hipótesis no se corresponde con la realidad.

Ya lo dice el refrán, la suposición es la madre de todos los errores.

 

¿Por qué predecir algo que puedes probar?

El síndrome de la predicción de buenas ideas lo sufre gente de todo tipo: diseñadores, científicos, emprendedores, programadores, profesores… Aquí me centraré en las personas que quieren producir un cambio en su organización, sin importar qué cargo o posición ocupan.

La cuestión es ¿por qué promover un cambio en tu organización que no cuajará?

Supón que eres un profesor que quieres que en tu centro se use la metodología de Aprendizaje Basado en Proyectos (ABP). Si sufres el síndrome de la predicción de buenas ideas creerás que vale la pena el esfuerzo y cuando se lleve a cabo funcionará la mar de bien. Esa es tu hipótesis. No te limites a predecirla, pruébala.

En vez de intentar convencer al equipo directivo y a todo el claustro (cosa que ya es toda una cruzada), te dedicas a probar un prototipo de tu idea. Como eres profesor, empiezas a probar la metodología ABP en una de tus asignaturas. Para no arriesgarte en exceso, aplicas ABP a sólo una parte de alguna de las unidades de tu asignatura. El esfuerzo es relativamente bajo y al cabo de poco tiempo puedes valorar la experiencia. La siguiente vez aplicas ABP a una unidad entera y vuelves a valorar. Compruebas que el resultado es muy satisfactorio y el curso siguiente aplicas ABP a una asignatura entera. En cada una de estas iteraciones has hecho pequeños cambios y has pulido aspectos que no habías previsto al principio. Durante este tiempo has comentado tu experiencia con varios compañeros y un par de ellos se animan también a probarlo de forma gradual. Más adelante incluso os atrevéis a preparar un proyecto transversal entre tres asignaturas.
"Las cosas no se dicen, se hacen, porque al hacerlas se dicen solas", Woody Allen

Lo bueno de actuar en vez de proponer es que descubres lo que funciona y lo que falla. Ganas credibilidad, generas confianza y tus actos resuenan con más fuerza que tus palabras. Si el experimento sale bien, puedes influir mejor a tus compañeros con tu caso de éxito.

 

La mejor combinación: experimentos y buenas métricas

En mi época de programador yo estaba en el equipo de desarrolladores. Otros compañeros formaban el equipo de testers. Entre nosotros había una sana rivalidad. Nuestra misión era “construir cosas” y la suya consistía en encontrar nuestros fallos. Son dos formas muy distintas de pensar. La mayoría de personas tenemos mentalidad de programador: ideamos y hacemos cosas pero pocas veces las ponemos realmente a prueba.

Necesitamos desarrollar también la mentalidad de tester.

Cuando actúas como tester, experimentas y buscas los fallos continuamente.  Esto no resulta fácil cuando pruebas algo que tú mismo has creado. Tu orgullo se resiente cada vez que encuentras un fallo propio. Hay que superar esa actitud y pensar distinto. Que no busques fallos no significa que no estén, es mejor encontrarlos y arreglarlos que ignorarlos por completo (por eso es muy buena idea que grabes tus ensayos y presentaciones).

Los testers también se caracterizan por usar métricas. Un buen tester no se limita a medir, busca la mejor forma de medir. Eric Ries habla en “El método Lean Startup” del peligro de las métricas vanidosas: te hacen sentir bien pero no resultan útiles para mejorar. El número de usuarios que visitan tu blog puede convertirse en una métrica vanidosa. Quizá aumenten de forma progresiva y eso te hace sentir bien. Pero si no tienes claras las causas de ese crecimiento, tampoco ayudan mucho.

Según Eric Ries, la hipótesis de valor y la hipótesis de crecimiento son las dos suposiciones más importantes que hacen los emprendedores. La hipótesis de valor prueba si un producto o servicio realmente aporta valor a los clientes. La hipótesis de crecimiento prueba cómo nuevos clientes descubrirán tu producto o servicio. Estas hipótesis tienen que comprobarse empíricamente. Si no lo hacemos, corremos demasiados riesgos de forma innecesaria.

Niño con cinta métrica

Ries propone crear un producto mínimo viable para medir y comprobar si nuestra hipótesis de valor va por buen camino. Es su forma de decir que tenemos que probar prototipos y experimentar. Eso no significa que lo que hagas sea cutre, significa que vas a probar la funcionalidad mínima necesaria que corrobore tus conjeturas. ¿Por qué adivinar cuando puedes saber?

En nuestro ejemplo hipotético, deberías haber usado métricas útiles para poder comparar el Aprendizaje Basado en Proyectos con tus antiguos métodos de enseñanza. Así tendrás muchas más opciones de convencer a más profesores de que se atrevan a probar ABP en sus clases. No sólo lo habréis probado algunos de vosotros, tendréis métricas que aporten datos empíricos de vuestra experiencia.

 

Súbete al tren del liderazgo por experimentación

Scott Cook, fundador de la empresa Intuit, es un ferviente defensor de lo que él llama liderazgo por experimentación. Según él, cuando los jefes toman decisiones, éstas se hacen por política, persuasión y PowerPoint. Ninguna de estas tres P’s asegura que sus “buenas ideas” triunfen. Pero al tomar las decisiones mediante experimentación, la mejor idea se demuestra por sí sola.

Quizá el liderazgo por experimentación brille por su ausencia porque es mucho más fácil hacer predicciones que probar ideas. Además, te arriesgas a comprobar que tu hipótesis no se cumple o no funciona como creías. Es bastante probable que eso ocurra, pero entonces no debes rendirte. Eric Ries dice que puedes pivotar o perseverar. Pivotas cuando compruebas que tu hipótesis no era cierta y haces cambios importantes.

Por cierto, si quieres convencer a un grupo de personas de la importancia de probar prototipos puedes hacerles la dinámica participativa de La Torre de Espaguetis. Primero se lo pasarán en grande y después podrán reflexionar sobre la experiencia.

 

En resumen

  1. Probablemente estés equivocado con tu “buena idea”.
  2. Crea y prueba prototipos del cambio que quieres generar.
  3. Elige buenas métricas y evita las métricas vanidosas.
  4. Itera el proceso de refinar tu prototipo: haz cambios, descarta, prueba cosas nuevas…
  5. Si obtienes un resultado positivo, comparte tu caso de éxito en tu organización.
  6. Si el resultado no es bueno, pivota.

 

Debate abierto

¿En tu organización qué mentalidad predomina, la del programador o la del tester? ¿Qué resultados obtienen las predicciones de tu organización? ¿Cómo se intentan generar cambios importantes en tu entorno? ¿Crees en el liderazgo por experimentación?

Participa y enriquece el debate y el intercambio de ideas. Deja un comentario o participa en la comunidad Presentástico de Google+.

 

Referencias

“Decisive. How to Make Better Choices in Life and Work”, Chip Heath y Dan Heath (Crown Business 2013). La versión traducida al castellano estará disponible en enero de 2014 (según la editorial @Gestion2000).

“The Lean Startup. How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses”, Eric Ries (Crown Business 2011). Traducido como “El método Lean Startup” (Deusto 2012).

 

Créditos

Fotografía de niño con avión de papel gigante de benpeyer (Creative Commons: Atribución, No comercial, Compartir igual)

Fotografía de niño con cinta métrica de reallynuts (Creative Commons: Atribución)

Este artículo tiene una licencia Creative Commons (Atribución, No comercial, Compartir igual)

The following two tabs change content below.
Profesor con vocación de maestro. Obsesionado en compartir conocimiento y maximizar el aprendizaje y la motivación de las personas. Loco de las presentaciones. Estoy en Twitter como carlescv. También estoy en Google+.